改革開發至今30多年，中國的經濟快速發展，零售行業特別是超市和電器連鎖店獲得了長足的發展，大潤發、聯華、蘇寧等等商業連鎖企業，已經發展成為了行業巨無霸。但隨著互聯網的發展，電商行業的興起，實體零售受到巨大打擊，銷售額逐漸萎縮，每況愈下。
2015年有些小型的零售企業已經走到終點。這絕不是危言聳聽，上市零售企業的數據都是公開的，不信自己搜集分析。
而與此同時，一些僅僅成立三五年的純電商企業反而發展得如火如荼，例如唯品會2012年成立，三年后即赴美上市。原因到底在哪里?來跟大家說一說。
方法論：零售業對用戶的集體漠視
經過多年的積累，零售企業都具備比較大的體量，可以算得上有錢、有人、有糧，但為什么在
電商沖擊節節失利?我覺得還是方法論出了問題。我想用兩個公式來對比其中的差別：
實體零售的商業邏輯為：利潤=銷售收入*毛利率+后向收費-經營成本
電商企業的商業邏輯為：利潤=用戶含金量*用戶規模*用戶活躍度
雖然都是在賣商品，但這卻完全是兩種迥然不同的營商理念。一個是從財務角度，另一個是用戶角度。
由于理念不同所采取的玩法也大不一樣，零售企業是這樣運作的：
從上圖可以看出實體零售所有的策略都是圍繞財務指標設計的，零售企業強調“拿
數據說話”，粗放式的經營也已經帶來難以根治的積弊沉疴，如下：難以維系的“跑馬圈地”
現在零售企業開店幾乎停滯了。前些年商業項目還比較少，商鋪的租金水平也很低，店鋪往往一開出來就能盈利，現在找個合適的項目都很難。
未來三到五年很多零售企業要面臨商鋪租約集中到期的問題，屆時估計很多零售企業要關店止血(華潤在2016年將關閉68家門店)。
盲目的促銷
實體零售的促銷可以說是多如牛毛、由頭繁多，但促銷的效果變得越來越差，而且流失毛利額。看似活動效果較好其實是子食卯糧，活動一停反而不如平時。為了提升短期促銷效果拼命推銷低質商品，結果定位越來越低，用戶不買賬。
售價的泡沫化
實體零售的價格泡沫化已經非常嚴重了，此前是百貨業態，現在是超市。零售企業基本上本質上也不掌控定價權，定價權實際在品牌商那里。為了應付零售企業越來越高的毛利率要求，供應商紛紛把定價拉高。虛假的去中間化
零售企業為了控制進價一直喊著縮短供應鏈去中間化、產地直采，但實際上多流于形式，換成生產商來簽約又如何?生產商早把收益給經銷商預留出來了，馬照跑舞照跳!
收費!收費!收費!
很多零售企業對供應商的后向收費可能已經成為其利潤的主要來源。這是近年來零供矛盾的炸點，政府也多次調停并為之立法，然并卵。
收費環節大致可分為“進門費用”和“營銷費用”。有很多生產廠家為了規避高昂的進門費用選擇在當地找經銷商“借殼上市”，導致形成了一些依附零售企業的經銷商寡頭，反與零售企業爭利;出賣貨架權的行為導致企業對陳列權的失控。成本控制的悖論
零售行業是勞動密集行業，控制成本重要手段就是員工薪資水平控制。比如深圳這樣一個呼吸空氣都嫌貴的城市，員工月薪2500上下。看似成本低了，實際員工消極怠工的現象尤其嚴重。此外現在賣場里多是供應商派駐的促銷員，表面上看起來轉嫁了人工成本，實際上供應商在下次報價的時候會偷偷上浮10%。
零售企業的玩法就像地主收租子，他自己并不真的關注生產，而供應商好比是佃農。地主只關心今年能收多少租子，至于種出來的東西好不好、貴不貴、賣給誰他并不關心。
而電商企業簡直就是“撩妹”高手：明明是個窮屌絲，他會衣著光鮮的參加各種活動獲取結識妹子的機會(推廣與廣開入口)、甚至走在大街上見著妹子就厚臉皮搭訕要手機號碼(地推)、然后就把所認識的女孩子編著號，把妹子性格、愛好、三圍什么的全部記下來分好類(用戶研究)，沒事就琢磨個段子或者P個圖逗妹子莞爾一笑(內容運營)，妹子好吃就動手做大餐、喜歡運動就陪你暴走，喜歡浪漫就帶你去山上數星星……至于哪天滾床單，不著急跑不了!
其實這不僅僅是京東阿里路數，微商也是這個套路。實質上他們的打法就是用戶至上，“攻心為上攻城次之”，整體產品開發、運營都必須圍繞用戶需求、用戶習慣、用戶體驗展開，并且通過流程、架構、報表等的設計來強化落地，真正把用戶放在心上、捧在手上。
他們策略清晰、分工明確、動作綿密而迅捷，可參考下圖：
我認為所有商業行為的最高準則都應該以用戶為中心，踐行用戶思維下的方法論才是王道。實體零售最大的的差距恰恰在于對用戶的漠視!團隊：廉頗老矣，尚能飯否?
零售企業在在過去的20年的快速發展中，長期居于行業支配地位，形成了所謂“渠道為王”局面，坐著的零售商，跪著的供應商。但長期的相對壟斷也會導致團隊專業性的退化和官僚化。面對當下行業性的巨變，想問一句，廉頗老矣，尚能飯否?
關于團隊年齡問題有個
數據：百度員工平均年齡26歲，微信平均年齡27歲，阿里平均32歲，35歲以上的人家不要了。而零售行業從業人員的年齡應該在40-45歲以上，二三線城市可能更高。
雖然我不會極端的認為團隊越年輕越好，但年輕化的團隊確實具有非常強的優勢：
年輕人有活力有沖勁，零售行業真的非常需要這些新鮮的血液。年輕人可塑性很強，如果能得到健康的企業環境突然或遇良人指導，其成長潛力驚人。
還有重要的一點是，現在的年輕人對于目標用戶群的熟悉就像看鏡子里的自己：1980年至1990年出生的人口約在2.5-3億，這個群體無論是人群規模、消費意愿、消費能力都非常強，而你的電商對手們和他們才是同一群人，你不是。
你可能會說年輕得團隊會缺乏經驗，但實際上你所謂的經驗在這個日新月異的時代沒那么值錢。
下面說說知識結構缺失的問題。
零售行業商品引進往往是這樣評估的：
1、標桿店或競爭對手有無引進，如果有了那可以加分
2、在其他渠道銷售表現如何，如果不錯又可以加分
3、能給多少進場費或者毛利率，給的滿意可以加分
4、類似的商品銷售表現不錯，可以加分
5、老板提到過的商品，可以加分
5、供應商的影響和公關(此處省略100字)
唯獨沒有圍繞用戶進行需求管理，既是意識不足也是知識結構的缺失!沒有這個最重要的源頭和前提那商品引進就完全變成了“點菜”，完全靠采購的人品和經驗，而企業將為之付出巨大的試錯成本。
零售從業者還在主動學習的有多少?被培訓部門拉壯丁的不能算。而電商團隊人員起點本來就很高，卻仍然非常注意團隊學習，如饑似渴。
小聲問一句，別人比你聰明比你年輕比你拼命，那你不改變憑什么贏得未來?
野蠻人已經在撞擊你的門了，很多人卻還在鄙夷：“實體零售不是敗給電商，而是受累于宏觀經濟的低迷”，“電商后勁不足，用戶最終還是要回歸實體零售”，“O2O決戰在線下，我們具有先天性優勢，坐等風來”……魏源在大清朝危亡時期曾喊出要“師夷長技以制夷”，而你卻連承認差距的勇氣都沒有，不得不說心態出了問題。
最后免費獻上《九陽神功》的內功心法：“他強任他強,清風撫山崗;他橫由他橫,明月照大江;他自狠來他自惡，我自一口真氣足”!這才應是強者應有之態，可是你的那口真氣真的足么?
